以合作取代競爭  從品管大師戴明談教育品質的提升

台北縣教師會常務理事兼國中事務組召集人

台北縣立丹鳳國中教師　　　　　　　　　毛炳生

前言

　　對於教育界，戴明是個陌生的名字；但對於企業界，幾乎沒有人未聽過他的大名。因為他是當代國際最知名的品管大師，日本人稱之為「品質之神」，同時他也贏得了「第三波工業革命之父」的美譽。

　　談企業，自然會談到企業管理，似乎跟教育是兩碼子事。然而，當我們仔細閱讀戴明的最重要著作【新經濟觀】（The New Economics）後，即無法抗拒「企業管理與教育管理有其共通之處」的事實存在。企業管理的目的在於「以最經濟的手段提高服務品質或產品品質」，教育 何獨不然？如果，我們視「教學」為一種服務，視學生為「產品」，則提高教學品質與學生品質，不就正是教改人士終日孜孜不倦所追求的夢嗎！如何運用最經濟的 手段提高教學品質與學生品質，不但是教改人士關心的議題，相信，更是所有從事教育工作者所共同關心的議題。

戴明這個人

　　教育界既然不熟悉戴明這個人，請容許利用部分篇幅對他作一番介紹。
　　戴明（William Edwards Deming），生於一九００年，卒於一九九三年，享壽九十三歲，一生幾乎涵括了整個二十世紀。他經歷過兩場世紀大戰：美國參加第一次世界大戰（西元一九 一七年），那年戴明十七歲；美國以兩顆原子彈先後轟炸日本廣島、長崎，結束第二次世界大戰（西元一九四五年），那年戴明四十五歲。
　　第一次世界大戰對於戴明來說，影響甚少。他生於美國愛荷華州，成長於懷俄明州的農業家庭。懷俄明州在美國的西部，在二十世紀初期仍屬蠻荒地帶。

　　戴明在美國參加第一次世界大戰那年進入懷俄明大學就讀。二十一歲畢業後，繼續留校一年研修數學，同時教授工程學。次年，戴明至科羅拉多大學攻讀數學及物理學碩士。一九二四年，一位教授鼓勵他至耶魯大學繼續深造，四年後獲得物理學博士學位。那年，他才二十八歲。
　　第二次世界大戰的爆發，為戴明潛伏了人生的轉捩點。戴明自取得博士學位後，一直在美國政府農業部工作，研究氣體與農作物的關係。其間他曾私淑統計學家蕭 華德（Walter A. Shewhart）從事「統計管制」理論的研究。蕭華德堅信「品質管制是企業成功的關鍵」，兩人的理念契合，遂共同致力於提升品管效率的技巧研究。
　　一九四０年，美國展開全美人口普查，普查局延請戴明主持普查計畫。戴明發展出一套全新的普查方式，以抽樣取代傳統的全面性普查方法，贏得了稱譽。
　　二次大戰結束後，戴明離開國家人口普查局，自行創業，擔任統計顧問，同時在紐約大學企管研究所講授抽樣調查與品質掌控。一九四七年，盟軍最高指揮部徵召戴明前往日本，指導日本戰後的人口普查工作，由此改寫了戴明下半生的命運。
　　一九五０年，戴明悲憫日本的戰後淒涼，再度前往日本，為日本高階層的管理者與工程師教導品質管理的方法。他的品管哲學令日人欽佩，將其理論實施與推廣， 大幅改變了日本的經濟，使日本在戰後的經濟蕭條中站立起來，一躍而成為世界經濟大國。為了表彰他的貢獻，日本科技連設立戴明獎；日皇更於一九六０年頒贈二 等瑞寶獎章給他。

戴明的管理哲學

　　由品管至管理，是戴明管理哲學思想的重要演變。在七十年代以前，戴明偏向技術性的統計品 管理論；到了八十年代，逐漸轉向於管理方面。戴明認為，品質散佈在生產系統的所有層面，品質不良的責任，有八十五%以上可歸咎於管理不當，因此，高階層應 與作業員一起學習品質的概念，運用統計技術。

　　到了九十年代，戴明的管理思想又發生轉變，將統計品管與管理理論提升至「經世濟民」的境界。在其 最後著作【新經濟觀】一書中，他提出了與傳統迥異的觀點，力主以合作取代競爭，達到所有參與者「全贏」的目標。【新經濟觀】這本書，不但是為產業界而寫， 也是為政府而寫，為教育界而寫。戴明特別強調教育，希望能從根本破除時下管理觀念的桎梏。

　　戴明的管理哲學，有所謂「十四要點」與「七項致命惡 疾」。十四要點是一九五０年戴明前往日本為日人講授的管理原則，之後歷經三十多年的思考與修正。一九八０年戴明回美國後，發現美國企業界充斥著恐懼、阻 礙、配額及口號過多等問題，於是又修正了他的十四要點，並作了若干補充，提出所謂「七項致命惡疾」。

十四要點內容如下：
一、 建立堅定不移的目標。
二、 採用新的經營哲學。
三、 停止倚賴檢驗以獲得品質。
四、 停止僅以價格作為考量交易的基礎。
五、 不斷改進生產與服務系統。
六、 進行在職訓練。
七、 建立領導風格。
八、 排除恐懼。
九、 消除各部門間的藩籬。
十、 避免向員工喊口號、說教、或訂定目標。
十一、 以領導方式達成工作要求。
十二、 讓員工都享有以工作為榮的權利。
十三、 擬訂有活力的教育與自我改進計畫。
十四、 讓企業組織內每一分子都投入工作，以完成心態上的轉變。

至於七項致命的惡疾是：
一、 缺乏恆久不變的目標。
二、 重視短程利潤。
三、 實施績效評鑑、評定考績等第、進行年度考核。
四、 管理階層流動頻繁。
五、 僅依看得見的數字經營公司。
六、 醫療開支偏高。
七、 法律方面的開支偏高。

現代管理方式的桎梏：考績制度與評分制度
　　戴明在【新經濟觀】一書中的自序寫道：「本書是為在現行管理方式肆虐下生活的人而寫。這種管理方式導致了既大且久的損失，使我們步向衰退。大多數的人誤 以為，現行管理方式存在已久，而且牢不可破。事實上，它是現代的發明──一個經由人們互動的方式而創造出來的牢籠。這種互動使得我們生活的所有層面──政 府、產業、教育、醫療──都深受其害。」
　　現行的管理方式是什麼？這種管理方式導致了那些鉅大的損失？我們如何深受其害？
　　第一個答案是：競爭。我們設計了各式各樣的競爭制度，不論是人與人或者團隊、部門、小學、中學、大學之間，都充斥著競爭。戴明說：「經濟學者教導我們，競爭會解決問題。而事實上，我們了解，競爭具有破壞性。」
　　戴明特別提到考績制度與評分制度，這兩項制度是七項惡疾之一，不但只無法提升品質，而且破壞品質。
　　一般人以為，考績制度的存在，可以使工作者能夠競競業業；評分制度則可以評量學生的學習成果，與激勵其向上的心態。
　　然而戴明認為：「所謂的考績制度，引發了員工之間的衝突，把他們的注意焦點轉移到爭取職位、考績，而不是工作本身。考績制度破壞了合作。」
　　「在考績制度下，所有人的目標是討好上司，結果將導致士氣低落，品質受損，對於改善工作並無任何幫助。」所以戴明進一步建議：「廢除考績制度。」
　 　或許有人質疑，沒有考績制度如何決定誰該加薪？戴明設計了一項「紅珠實驗」，證明替員工「排序」，是一場鬧劇，是一種拙劣的管理方式，對改善品質毫無助 益。所以他說：「誰該加薪？系統內每一個人都應該加。沒有第一、第二、第三，因為根本沒有等級。至於任何在管制界限（control limit）之外的員工，都需要特別地協助。」（按：在管制界限之外，意指工作表現不符合規定）
　　「將員工排等級，正顯示了管理者的失職。」因為他沒有協助管制界限之外的員工改善工作品質，反而藉排等級而推卸責任。
　　考績制度可廢，評分制度同樣可廢。戴明對自己的學生從不評分。
　　「分數只不過是某個人（例如老師）以一種武斷的尺度來評量學生的成就。」
　　「分數成為一個永遠的標籤，為某些人開了一扇門，卻對另一些人關上門。」
　　「學生如何才能得高分？就是將教師教過的東西，再原封不動地全盤吐出。學校評分的荒謬性，正如同想以檢驗的方式來提升品質。」
　　「評分與排名次到底有什麼影響呢？答案是：對於那些不是名列前茅的人，這是一種羞辱，對他們的士氣打擊重大。」
　　「分數最大的壞處，是強制排名次，例如只有２０％的學生可以得到Ａ。這真是荒唐，事實上好學生多的是。」
　　對於教育改革，戴明斷言：「除非我們的學校做到如下改變，否則教育不會有重大改變：
一、 廢除對教師的考績排名。
二、 廢除依成績來評比學校的優劣。
三、 廢除頒發運動員獎章。」

提升教育品質的良方：以合作取代競爭
　　在考績制度與評分制度的雙重桎梏下，我們蒙受鉅大的損失而不自知，人人深受其害而無法自拔。
　　不是嗎？青少年犯罪率不斷攀升，社會問題也日益嚴重，人民普遍缺乏正義與公理。國家時時刻刻都在付出龐大的代價！
　　社會處處存在競爭，人們經常心存恐懼，改善受到阻礙，無法安心工作，學生無法了解學習的快樂。大家只顧保護自己，在利害關頭上互相猜忌，人人努力想當贏家。因為競爭，破壞了合作的空間；因為競爭，養成了「個人的本位主義」。結果是：人人皆輸！
　　戴明強調：以合作取代競爭，人人皆贏。他說：「競爭導致損失，如同雙方在繩子兩頭拉扯，只是耗盡體力，卻仍留在原地不動。我們需要的是合作。每個合作的實例都顯示，參與合作的每一個人都能獲利。」
　　要消除競爭，戴明主張先要廢除考績制度與評分制度。因為兩者都是品管的致命惡疾，我們要提升品質，需要的是「合作以及向新的管理方式轉型」。
　　戴明的品管理念是全面性的，所謂「新的管理方式」，他特別強調首先建立「系統」的觀念：「品質是散佈在生產系統的所有層面。」
　　何謂系統？戴明解釋：「就是一組互相倚賴的組成部分，透過共同運作以達成該系統的目標。系統必須有目標，沒有目標就不成系統。」
　　一個組織就是一個系統。在組織內，各部門要互相合作，達成組織的目標。部門之間最忌互相競爭，本位主義，破壞合作。管理者或領導者的責任之一，就是讓每位成員都全力以赴，達成組織的目標，人人都以工作為榮。
　　戴明將系統的觀念還擴展到整個同類型的行業，同業即同一系統。他不主張同業競爭，認為同業合作，共同擴大市場，每家公司都會受益。
　 　戴明舉美國的汽車業為例。一九六０年代，美國三大汽車公司幾乎壟斷市場。三家公司的管理者終日費盡心思為公司的市場占有率而煩惱，與競爭者比較業績，而 不思考共同合作如何致力於市場的擴充，填補當時尚未滿足的另類市場需求──有兩百萬人需要售價較低、耐用、維修成本低的汽車。結果，讓日本汽車長驅直入， 占有了這個市場。
　　台灣教育界似乎犯了同樣毛病，尤其是在中學。當學校與學校之間在評比升學率而沾沾自喜或愁眉苦臉的時候，卻遺忘了還有很多學生更需要被照顧，甚至根本忘了社會責任！
　　我們談教育品質的提升，思考戴明的品管理論，應用之於教育系統，想想是否可能。

結語
　　何謂教育品質？青少年犯罪率只增不減、社會亂象叢生、政府無法行使公權力，是否可以納入教育品質來討論？
　　在現況之下，家長只認同短期利益（升學），管理者又缺乏堅定不移的目標，我們又如何奢談全面提升教育品質？
　　當我們的教育仍然存在著考試，升學仍然作為主要訴求，在考績、升等、評分等制度的壓制下，教師求取工作之樂尚不可得，又如何能夠帶給學生學習的樂趣？
　　戴明說：「品質是最高管理者的責任，無法受權他人。」在談論全面提升教育品質的同時，「最高管理者」是否應該挺身而出，帶頭負起修法與監督的責任？

(2016.06.01 作者：毛炳生)